相信不少 SaaS 运营的小伙伴，在面试的时候都会被问上一句：你认为 to B 运营和 toC 运营有什么区别？
稍有经验的人，应该都能说出几点，但是往往是用户思维之类的说法，听起来是在空中飘着。这篇文章，我想说说我在这两个大行业做运营时的一些想法，以及从一线运营的实际工作来看，它们有什么区别。
一、你的内容专业吗？
做运营的，往往笔杆子是吃饭的家伙，日常工作中要写活动宣传文案、日常公众内容、视频脚本等等，而在写内容时，就出现了第一个问题，你能不能写出来。
为什么这么说呢？我们试想一下一个 C 端社交产品的新媒体账号内容会是什么?
关键词：交友、缘分、对象、活泼、表情包……这样的内容一个性格活泼，谈过恋爱的实习生基本都能完成80 分了。
我们再来试想一下一个客服机器人的 SaaS 产品的新媒体账号内容有哪些关键词？
关键词：客服、智能、语义理解、呼叫中心、工单……
是不是瞬间出现障碍了，别说一个实习生完成不了，就连一个高级运营都需要深度了解一个月才能真正产出有点价值的内容。
所以，对运营实际工作来说，第一个区别就是你的内容要求完全是两个方向。
C 端要的是如何跟用户调性匹配，形成 xx 的氛围，能不能增加用户粘性，最好还能吸引个下载；而在 B 端，首先你要把你的产品说的别人能听懂，然后再传递产品价值，让你的客户能有感知，这是非常难的。
可能有人会杠，B 端也可以做的很活泼，形成 xx 氛围，你可以这么做，但是开会被批的时候，不要说这届客户不行。因为B 端这样做是比较冒险的，毕竟买产品的人大概率不是用你产品的人。
这也引出了 B 和 C 非常核心的一个区别——决策者和使用者。
二、你的活动、内容做给谁看的？
再来试想一下，如果你是一个跨境电商的运营人员，你的人群大概率会是 20-40 岁的女性，你的内容、活动，甚至是海报的设计都可以有非常明显的风格。
但如果你是一个客服软件的运营呢？
你去做一场品牌活动，假想用户是使用系统的客服人群，但是品牌再成功，也免不了最后负责选型的运营总监不买账。
（不少企业的客服部门挂在运营下）如果老板让你去做一场拉线索的活动，你需要触达的是客服经理、客服总监、运营总监，甚至是企业的 技术负责人和老板，这时候你的海报、文案是不是得要变的高逼格一点了？
所以，在 B 端运营中，每一次做活动、写文案都要极其清楚你的目的是什么，不要告诉自己使用者和决策者都想完美触达。从运营再往外看，其实是消费决策的问题。
C 端的消费决策是轻的，只要你有一个关键词打动了消费者，他就可能立刻下单，完成转化，但是 B 端永远是理智的，你可以打动一个人，但是无法在短时间内撬动一个企业的采购流程。
在我们过往的经验里，企业去采购一个系统，从立项到选型，甚至会涉及到招标，然后还有一系列的内部流程，层层拍板，最后胜出的一定是和核心竞争力解决了企业的问题，而运营人员至少在线上传播或者销售转化上有足够的能力。
三、结果回收的快与慢
被戏称为打杂的运营，在 C 端也许能一夜创造神话，那在 B 端就真的要踏实修炼 500 年才能成仙。这个修炼是极其磨人的，因为会是最大限度的延迟满足，结果回收比九十岁老太过马路还要慢，而且目前国内的环境下，也少有人能扶着你走过这段马路。
为什么这么说呢？
再试想一下工作的场景，做 C 端运营时，换一张海报，改变一个按钮的颜色，简化一个操作路径，这每一步可能都能带来 10%的转化提升，所以 C 端增长做的好的人大有人在。
但是到 B 端呢？我见过太多企业把自己的注册页面和流程反复修改，最后还是不温不火；反复打磨的文案标题，最后阅读也就是 100 左右，转发的还都是自己部门的员工。
不得不说，B 端运营是一个慢工，但是出细活的人太少。但不意味着我们做的这些都没有用，就像中药一样，慢慢熬，慢慢养，也会慢慢见效，慢慢地就成了其他人高攀不起的样子。
比如在 SaaS 产品的品牌建设中，如果一个企业主打的品牌关键词是安全，那就要形成一个“渗水效应”。
自来水打开时，水涌出来那是 C 端一次营销就可能达成的效应，而在 B 端我们的品牌效应积累就像水管连接处慢慢渗出来的水一样，不放过一丝缝隙。
回到安全这个品牌词，在顶层要赋予内涵，改 slogan，底下还要做各种周边无聊分发，在线下大会要讲清楚，在线上要营造场子去讲，而是是要掰开揉碎地去提。比如从技术角度说为什么安全，可以让内部的技术人员去出专业内容。
但是不懂技术的听不懂，所以运营人员要把技术体现的安全的优势翻译出来，这又能产生很多素材，可以是一篇文章，一个科普视频，一个专家采访，一个条漫，几张海报，甚至可以是一次线上分享。
对于 B 端来说，永远要重视销售的物料配置，给销售的单页、演示 PPT、DEMO 都要去充分说明你的安全。只有这样慢慢渗透，才能占领这个词，但要做好准备，B 端企业比的是谁能慢下来。
四、考核与经验积累
前面说过 B 端的成果展现的比较慢，那么对于很多企业来说，季度考核，甚至是双月考核，就出现了问题，也许潜心钻研、努力优化的人，与摸鱼的同学，从目标完成度上看没有什么区别，甚至会让努力的同学自我怀疑。
那这种情况下，应该如何做考核呢？仅分享一下自己的几点想法：
- 运营绩效与公司业绩挂钩：B 端企业的命脉就是销售额，公司的每个人在工作时间的每一步动作都应该导向买出去产品，每个人都要为销售额负责，运营人员不例外；
- 市场运营主管要向上管理，明确部门核心指标：市场运营部门一般指标都是线索量和品牌指数，品牌指数是比较虚的，那就需要通过建立公式模型，把逻辑确定下来，保证是有数据可依；
- 做一定正确的事，分解指标和结果指标区分看：主管需要明确完成部门指标下，一定正确的事情到底是哪些，这是给主管的考验。
然后不要只盯着结果指标，比如对一个用户运营来说，结果指标是孵化出了X 个意向客户，但是这并不是每季度都有突破性进展的，那我们可以用过程指标的完成度来考核。
想要孵化出X 个意向客户，分解出来可能有：每周做一次线上运营活动 ，每次 需要 a 个用户参与，回收b 份意向问卷，通过问卷能给销售提供 c 个意向客户；社群人数要增加 r 人，活跃度的指标设计公式考核（配合社群运营工具）；KOL 维护数量……
如果能完成这些过程指标的话，那完成结果指标也就是水到渠成，如果不行，可能要反思一下目标定的是不是太随意。C 端运营和 B 端运营的实际工作差别很大，B 端运营对大部分中途转过来的人来说，会非常难获得成就感。
