家族企业如何管理模式（家族企业如何规划股权结构）

*美的创始人何享健

在中国，“家族企业”这四个字很难与褒义联系起来。

因为在很多人的印象中，家族企业意味着迂腐、保守、裙带关系、缺乏现代化的管理制度，许多人视家族企业为走向现代化的窒碍，因此会千方百计地“去家族化”。

家电巨头——美的集团，原本是何享健家族的家族企业，不过，何享健并未将企业传承给自己的子女，而是自2012年开始，将管理权的接力棒交到了职业经理人方洪波的手中。

那么，作为一家家族企业，美的集团是如何一步步实现了“去家族化管理”？又是如何掌管实际控制权的？美的发展的过程中，又有哪些值得借鉴的管理经验？

本期，《家办新智点》带你深入了解美的集团的交棒与传承之道。

文|《家办新智点》

01

“三权分立”的经营模式

1968年何享健带领23人集资5000元在顺德创办了“北滘街办塑料生产组”，即美的集团的前身，生产药用玻璃瓶和塑料盖，何享健任组长。

1975年，北滘街办塑料生产组”改名为顺德县北滘公社塑料金属制品厂，转产发电机的小配件等。曾经的组长何享健，也顺理成章地成了厂长。

虽然生产组发展成了工厂，但是业绩表现却一直微不足道。直到改革开放后，原本做塑料盖的小企业，终于找到了属于自己的发展之路：转型生产风扇。

1980年，何享健将工厂更名为“顺德县美的风扇厂”。美的电风扇一上市立刻销售火爆，当年销售额就突破了300万元，第二年突破700万元，翻了一番还多。这也为美的集团在随后的1985年、1986年的风扇大战赢得了先机。美的集团自此坐稳了电风扇行业的龙头位置。

1992年，顺德市进行股份制改革，何享健毅然推动美的进行股份制改造。1993年，美的电器在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司，成功募集12亿元资金。股份制改革，是美的电器在制度创新上的首次尝试。美的电器也自此开启了资本化探索。

上市之初，美的电器并未如预料般的高歌猛进，反而是业绩一再下滑。1996年，美的空调的销售排名在业内下滑到了第七位，业绩也从25亿元下滑到了20亿元。

业绩的不断退步，不只是加大了管理难度那么简单，已经上市的美的电器甚至面临着生死存亡的危机。当时有传言称，顺德政府为了组建家电航母，有意让科龙兼并美的。

就是在“被兼并”的传言中，1997年，何享健决定引入日本松下公司的事业部制，逐步下放其个人权力，设立内部激励机制和问责机制，带领美的开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。

先说一下美的电器“三权分立”的经营模式。“三权分立”的三权，指的是公司的决策权、经营控制权和监督权，它们分别对应的管理部门是股东大会、董事会和监事会。不过，何享健虽然下放了其个人的权利，但对集团依然拥有着绝对的控股权。

首先，在股权监督方面，何享健通过灵活调整股权占比，进行股权结构改革，加强对股东大会的控制。目前，何享健通过美的控股有限公司控股美的集团30.78%的股份。美的集团股份有限公司回购专用证券账户占股比例为1.86%，在前十大股东中占据了绝对性掌控地位。

其次，在董事会监督机制方面，他利用社会资本形成董事会制衡，董事会既多元化又各自独立。

第三，监事会参与公司治理。公司利用董事会实现了指导的目的，作为企业“三权”之一的监事会，同样起到了重要的监督作用。监事会的地位与董事会处在同一层次，在公司内部构成“三权分立”的管理模式。

同时，何享健还为美的集团制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，并印发了《分权手册》，明确规定了整个美的经营管理流程中所有重要决策权的归属，为美的分权提供了制度化的保障。

三权分立与制衡的权力构造机制，为美的集团建立现代企业制度奠定了基础。

02

“去家族化” 引入职业经理人制

何享健有三个儿女，但是他一手创办的美的集团，却未过渡到其子女手中。他的子女也均未在美的集团任职。

独子何剑锋是盈峰控股集团有限公司的董事长，盈峰集团旗下有上市公司盈峰环境和华纳百录；大女儿是何倩嫦是合肥百年模塑科技有限公司的实控人；小女儿何倩兴与其丈夫张建和创立了广东新的科技集团。

2012年8月，何享健将美的集团掌舵人的位置交给了方洪波。次年，在何享健的主导下，美的集团整体上市。此后，美的原总裁黄健选择卸任。不久之后，美的的几位老臣也在何享健的劝说之下，退出了美的的管理职位。

何享健退休前后在人事任职上的安排，为了方洪波顺利接手集团管理权打下了牢固的基础。接下来的时期，美的集团进入了一个全新的模式：职业经理人时代。

有了何享健在背后的大力支持，方洪波上任之后，开始了一系列大刀阔斧的战略布局。

*何享健（右）与方洪波（左）

2016年，美的集团并购了日本东芝公司的白色家电业务（冰箱、洗衣机等），以期进一步扩大美的集团在家电领域的市场。

2017年美的集团巨资收购德国工业机器人巨头库卡——工业机器人，这也是美的集团布局的第二大赛道。一方面是家电行业产业升级需要工业机器人，其次制造业向高端制造迈进，工业机器人也是必不可少的一环。

2021年7月，万东医疗披露公告称，拟定增募资不超20.83亿元，发行对象为控股股东美的集团。美的集团近年来也确实屡屡在医药领域布局。2017年，美的集团收购库卡公司的同时，还与广药集团签署战略合作协议，双方在机器人及医疗器械开发、健康数据应用等领域进行多维度合作。2020年，佛山市顺德区人民政府与美的控股有限公司签约，宣布由美的控股投资百亿元，新建一所辐射粤港澳大湾区的高水平非营利性医院。

种种迹象表明，美的集团已经不再只满足于只做“家电巨头”，它的触角已经伸向了家电之外的市场，这一方面是因为家电市场保有量基本饱和，内销未来增长空间有限；另一方面，当一家公司的市场占有率超过50%以后，就不要再指望在市场占有率上翻番了，美的集团想要获得更大的发展，就必然在主业外的市场寻找新的增长点；第三，美的集团要从制造型公司转型为科技型公司，它最新的目标是成为“全球化科技集团”。

2021年1月，美的集团重新梳理了公司业务，并划分为五大业务板块：智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人及自动化事业部、数字化创新业务。

同时，美的集团将自2011年以来推出的三大战略主轴“产品领先、效率驱动、全球经营”，在2021年升级成四大战略路径“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”。

在家电行业已经形成“一超多强”或者说“三寡头竞争”的竞争局面下，美的集团在战略上的这些变化和最近几年通过收购所做的业务布局，都显示出美的集团从“家电企业”向“家电和科技并重”的战略重心转型。

在制造业这个实业战场之外，何氏家族还在金融市场上演绎着何氏生意经。何剑锋创立的盈峰集团是一家专注于投资行业的家族控股公司，也已步入多元化投资发展的快速道，形成了金融、零售、制造三大主业。

盈峰集团产业布局环保、文化、金融、母婴、科技五大领域，拥有上市公司“盈峰环境”、“华录百纳”，以及盈峰中联、华录百纳、华艺国际、贝贝熊、蒙蒙摩米等一系列国内外知名品牌。控股企业业务广泛覆盖全国34个省级行政区，在册员工约1万人。2019年，盈峰集团总资产约458亿元，营收153亿元，利润约11亿元。

一边是职业经理人打理的千亿级家族企业，另一边是家族二代主导开辟的、勃勃向上的家族财富管理公司，何氏家族演绎了中国家族企业传承管理的“何氏逻辑”。

03

事业部推行与股权激励并举

美的集团战略重心的重塑，与其“事业部管理制度”和“管理层股权激励”的管理理念密不可分。

1997年，何享健顶着被兼并的压力，确立了“三权分立”经营模式的同时，在美的电器内部开始进行事业部改革，建立了若干事业部。何享健推动美的电器进行事业部制改造，为集团的“二次创业”奠定了坚实的基础。

何享健在其《分权手册》中一一列举了目标管理、投资管理等170项企业业务集团部门、事业部的作用，诸如提案、裁决、审核、备案等，可谓是面面俱到。

这些规章使美的在分权和集权之间寻求到了制衡点。通过构建完善的分权授权制度，美的突破了管理瓶颈，每个事业部的主要产品都做到了全国的前三强，而且在这个过程中，众多优秀的职业经理人不断成长起来。

伴随着内部大批职业经理人的崛起，何享健积极推动实施管理层回购(MBO)计划。2001年，美的电器管理层收购了代表政府的第一大股东：顺德市北窖投资发展有限公司的股权，进一步完善现代企业制度。

在员工激励机制方面，美的集团也毫不手软。

1999年，美的电器在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”，此时美的集团初步具备了员工激励体系。

2006年，在引入战略投资者高盛的同时，美的集团公布了酝酿已久的股权激励草案，授予高管5000万份股权期权，占总股本的7.93%，行权价格为10.80元。股权激励对象完全是职业经理人，并不包括何氏家族成员。这被认为是A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案。

实行股权薪酬激励机制，和高额经理人薪酬发放制度逐渐在美的集团形成了惯例。职业经理人方洪波接任美的集团管理权之后，何享健对最核心的管理团队给予了极大股权激励，初始股权份额为：方洪波3.6%、黄健3%、袁利群2.4%、栗建伟2%、黄晓明2%、蔡心武2%。何享健此举长时期被称赞和借鉴。

不只如此，自2015年以来，美的股权激励已经形成一年一次的管理层和业务技术骨干持股计划制度，6年10次，股票数量60382.2万股。

当前，方洪波所持股份为1.17亿股，占股比例为1.66%。作为公司高管，方洪波的薪酬为1213万元。当然，作为职业经理人，与高回报率相对应地同样是巨大的压力。

美的集团奉行“业绩就是硬道理”的理念。每年都会与职业经理人签署一份绩效考评书，如果经理人达不到预期目标，做得不好，就要辞职。

在员工工资机制方面，美的集团采用的是年功工资和能力工资双轨并行的过渡政策，对有能力的专业人员进行破格提拔，委以重任，给予高薪。美的集团奉行“人才开放，岗位开放，机会开放”的政策，把人才资源视作企业的第一资源，企业最宝贵的财富，并把这一理念贯彻到具体管理活动中。

另外，除了物质激励和股权激励之外，美的集团还注重员工的精神激励和自我价值的体现。美的集团创立了“人才科技月活动”。通过举办活动，斥巨资奖励贡献突出的先进单位、项目和个人，充分肯定员工的劳动成果，有效地激励员工最大限度地发挥才能。