大窑汽水源自内蒙古，历经30年的发展，如今年销售量已经突破30亿。而格瓦斯在中国同样也属于新疆和东三省的一个地方特色饮品，却在货架上难觅踪迹。同样是地方特色品牌，为什么大窑能够走向全国，而格瓦斯却不行？
格瓦斯其实属于舶来品，19世纪由俄罗斯传入我国，主要由面包干天然发酵而成，因此格瓦斯也被称为“液体面包”，与伏特加一起在俄罗斯和其它东欧国家人民心目中占有很高的地位。在整个15、16世纪格瓦斯一度成为从沙皇到农民人皆享用的“大众饮品”。
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1900年，俄国商人伊·雅·秋林在哈尔滨建立了秋林洋行，并将格瓦斯及格瓦斯的酿造工艺带入哈尔滨，以他的名字命名为——秋林格瓦斯。如今，格瓦斯和红肠、大列巴一起成为东北地区的代表美食之一。
秋林格瓦斯虽然进入中国时间比较早，但是却一直只在东北地区流行。真正让格瓦斯这个品类被全国大众所熟知，还得要从娃哈哈格瓦斯说起。
娃哈哈集团的很多产品其实都是在模仿区域品牌，比如娃哈哈营养液模仿太阳神口服液、AD钙奶模仿乐百氏、营养快线模仿小洋人、启力模仿红牛等等。
娃哈哈的做法也非常简单粗暴，产品靠“复制”，营销也主要靠电视广告。市场上哪个产品卖的好或者有潜力，娃哈哈就拿过来借鉴一下，再通过深度绑定的渠道铺向全国。
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2013年，娃哈哈正式推出娃哈哈格瓦斯，斥资6亿赞助湖南卫视的《我是歌手》，成为该节目唯一指定饮品。随着《我是歌手》热播，一夜之间格瓦斯也火遍大江南北，据说当时一个月的订单就超过200万箱。
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此时，秋林这个格瓦斯老字号坐不住了，开始强调秋林格瓦斯的“正宗”地位，公开表示：“秋林格瓦斯的原料是烤面包，而娃哈哈的格瓦斯是麦芽汁勾兑出来的”。而娃哈哈创始人宗庆后则回应称：“正宗与否应该由消费者说了算，娃哈哈采用的麦芽汁发酵更先进、安全”。
就在两家你来我往打“口水仗”的同时，娃哈哈格瓦斯3个月内销量达到1000万箱，而秋林格瓦斯2013年销售额也达到了2.6亿元
由于格瓦斯在市场上始终缺乏清晰的定位，单从品类出发很难建立长期竞争优势。格瓦斯在短期内取得一定增长后，消费者新奇感也逐渐消失。当娃哈哈撤去广告后销量直线下降，逐渐消失在大众视野。秋林格瓦斯也退守东北，沦为小众饮品。
相反，我们再来看一下大窑。成就大窑的不是品类，而是功能和场景
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大窑没有从汽水品类出发，而是从“开车不喝酒”的餐饮聚会场景出发创建品牌优势。“喝酒不开车，开车喝大窑”，做酒类的替代品是大窑成功的根本原因。中国酒桌文化源远流长，尤其在聚会时，别人喝啤酒，你喝雪碧、可乐、汽水类会让人觉得不太礼貌，气氛尴尬。在视觉上，大窑汽水的瓶型直接与啤酒共性做足，长得像啤酒，但不含酒精。消除了开车不能喝酒的心里顾虑，放肆和朋友畅饮的同时，也不用担心酒驾风险。
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今年2月份，大窑正式宣布吴京正式成为大窑饮品的代言人，并提出“大汽水，喝大窑”的品牌口号。“宏宝莱汽水，大口喝才够味”的广告语、550ml的包装规格验证了“大汽水”的成功。围绕“大”发力的背后，依然是场景的拓展。可口可乐为了适应消费者更加多样化的场景需求，将包装从玻璃瓶扩展到更加轻便的易拉罐，再到可以反复封口的塑料瓶，从适合个人的335毫升装，到短途旅行的600毫升装，从家庭聚会的1.2升装，到更加针对多人聚餐的2L装，这些包装和容量的改变正是为了适应人们在不同场景下的需求，而推出的份额化产品。
从场景出发而非品类思考，品类借助场景才有机会。格瓦斯从品类出发，而大窑是从场景出发，因此两个品牌的命运截然不同。19 世纪俄罗斯就流行一句谚语：“没有伏特加，就喝一点啤酒；没有啤酒，就喝一点格瓦斯”，可见格瓦斯当时就是啤酒的替代者。另外，格瓦斯富含氨基酸，具有开胃、健脾、降血压、消除疲劳等保健作用，但可惜无论是功能特性还是场景优势，娃哈哈和秋林都没有抓住机会，把格瓦斯这个品类做大。
其实，娃哈哈的衰落还因为其太过于依赖渠道，而不重视品牌建设。娃哈哈创始人宗庆后就曾在一次节目采访中直言：“消费品的核心永远是渠道、渠道、渠道”。他举了一个例子，如果你在路上渴了想喝水，但附近小卖部只卖娃哈哈矿泉水，你会为此跑一公里买农夫山泉吗？所以他认为品牌没有那么重要，至少没有渠道重要。但是不知道他有没有想过，如果小卖部同时有农夫山泉和娃哈哈，那么消费者又会如何选择呢？
在过去竞争不饱和时，大多数企业把渠道和批发作为关键因素，因为终端客户的力量很弱，这个阶段，企业家往往会认为更多产品，更好的产品，满足更多的需求，拥有更多的渠道就会取得胜利，这一要素在不充分市场里确实有效。但今天市场竞争非常激烈，过去依靠渠道和广告的大流通思维行不通了，终端客户的力量变得越来越强，这个时候品牌的力量，消费者选择的力量，就会上升为竞争的关键因素。
过去娃哈哈通过深度捆绑渠道，每推出一款新品，就能迅速铺满全国。但是在商超和电商时代，娃哈哈的渠道已经变得不再重要。无论是商超里饮料的激烈竞争，还是线上电商的崛起都让娃哈哈不知所措。
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瑞典有个品牌叫Oatly，自1995年开发燕麦奶产品以来，一直在深耕产品和渠道，将近20年一直限制在瑞典本土，难以扩展。
Oatly 进入中国市场时，强调燕麦奶品类，进入超市零售渠道，但销量十分不乐观，积压很多货物。2012年后，Oatly从咖啡场景出发，通过绑定场景也就绑定了人群，取得了巨大的战略突破，持续入驻太平洋咖啡、Seesaw、Manner、星巴克等咖啡店。2019年销售额2.04亿美元，2020年销售额4.21亿美元。目前，Oatly产品已覆盖全球20多个国家的约6万个零售门店和超过3万家咖啡店，市值超过100亿美金。由于OATLY的迅速走红，各种豆奶、杏仁奶、核桃饮、椰奶等，都以“植物基”的认知再次焕发活力，这直接开辟了“植物蛋白”的品类热潮……
创建品牌路径不同，品牌命运不同。从品类出发，Oatly品牌难以突破。招商、广告、渠道通路，这种创建品牌路径，耗费企业资源，20年也走不出瑞典。而从咖啡场景出发，Oatly一战成名。
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没人关心“果汁+牛奶”混合饮料，来不及吃早餐场景让营养快线大获成功；
没人关心“牛磺酸”饮料，困了累了场景让红牛大获成功；
没人关心“燕麦奶、生椰乳”，咖啡场景让OATLY、菲诺成为新消费强势品牌；
没人关心“夏枯草、金银花饮料”，怕上火场景让凉茶从广州走到全国；
没人关心“褪黑素”，今年春节不送礼场景让脑白金大获成功。
同样，我们在福田奥铃的项目中，通过实际调研发现，卡车司机对小卡品类认知模糊，根本不关心什么是小卡，不关心品类，司机只从实际需求购车，这个实际需求就是“使用场景”。卡车用户都是基于需求和场景去购车，品类并没有激发消费，而是场景激发了消费者的购买行为。因此，谁先率先占用使用场景，谁就充满机会。中国汽车行业的竞争者往往把焦点放在功能、性能上，实际上，研究用户的生活场景同样是汽车品牌崛起的有效战略路径，多样的生活场景孕育着新汽车品牌的巨大可能性。
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奥铃北极熊、大力哥、果蔬王、地库王、搬家王……场景化产品层出不穷，许战海咨询帮助奥铃2年增长100亿销售额。
人们生活在场景之中，场景就是竞争环境，场景是品类之上的存在，品类依靠场景才有机会。在激烈的商业竞争中，同质化现象十分普遍。一个品类在市场上热销，很快就会引起各大企业的跟进。然而大多数企业其实只会一味模仿，而不懂得怎么正确实施份额化战略。品牌只有从场景出发，才能赢得长期竞争势能，走向主流化。
