2021年4月下旬，辽宁省大连市的一位大妈突然“火”了！
原因是这位大妈在2008年买了5万元的股票，然后忘了，今年4月份去证券公司销户，发现居然变成了500多万！
大妈受到意外惊喜的刺激，几乎都要站不稳了，幸亏证券公司员工出手快，扶住了她！
而这位大妈之所以如此幸运，是因为她当初购买的这只股票，在过去十几年的表现确实非常给力！
这只股票就是长春高新。
从2008年到2021年，长春高新涨幅超10000%，也就是一百倍，所以大妈的5万才变成了500万，而长春高新股价之所以表现这么好，主要得益于良好的业绩表现：
- 2008年，长春高新实现营收8.04亿元，同比增长21.46%；实现净利润2009.49万元，同比增长167.29%。
- 2020年，长春高新实现营收85.76亿元，同比增长16.31%，实现净利润30.46亿元，同比增长71.64%。
100倍增长的背后，长春高新到底做对了什么？
关于向成功企业学习这件事，我经常跟企业家交流一个观点：
学习一家企业，一定要用“考古学”的视角去观察和思考，不要只是静态地看这家企业现在正在做什么，现在有多厉害，现在的“江湖地位”有多高，而要动态地看这家企业“从过去到现在”的发展历程里，所处的外部环境发生了什么变化，为了应对变化做了什么、没做什么。
因为真正值得学习的，是那些更深层、更加根基性的规律，而不是现象层面具体的操作步骤或方法。
事实上，2012年，我们接触长春高新时，这家1996年就已经登陆资本市场的老牌上市公司，正面临着发展战略方向的重大困惑，简单说，就是八个字：
主业不明，方向不清！
当时的长春高新有两大业务板块：
医药业务板块-包括三条业务线，一条是中成药，一条是疫苗，一条是生长激素。
房地产业务板块-包括两条业务线，一条是房地产开发，一条是物业管理。
站在局外人视角看，这两大业务板块都是超级大赛道，市场很大，机会很多，做什么都可以，有什么好困惑的呢？
然而，任何企业的资源都是有限的。什么事都想干好，就什么都干不好！
长春高新2011年报显示：2011年，实现营收12.9亿元，实现净利润1.09亿元！
如果对比2008年的8亿营收和2000万的净利润，这一成绩看似不错。
可是，如果站在行业视角，对照2011年同期，头部医药企业的百亿级营收、头部房地产企业的千亿级营收，就知道长春高新横跨两大超级赛道的五条业务线，加总也不过十亿级的营收有多尴尬了！
活没少干！事没少做！苦没少吃！为什么出业绩的不是我们？
事实上，类似情况绝不仅仅是2012年长春高新所面临的窘境，也是2021年的今天，绝大多数中国企业所面临的真实窘境：
看似做了很多事，却没有一件事是真正做好的！
你也许会有疑问，为什么“把一件事真正做好”开始变得越来越重要？答案很简单：因为时代变了！
自2010年以来，我们中国的整体市场竞争环境开始从增量市场向存量市场转换，这意味着中国市场的整体供给开始大于整体需求！
要知道，在一个充分竞争的存量市场里，只有真正的好产品/好服务，才会被更多客户所选择。而只有被更多客户所选择，企业才能实现持续健康的业绩增长！
换句话说，从1978年到2010年那样一个“遍地是黄金，插根扁担就开花”的轻松赚钱时代已经一去不复返了！
为什么过去十年以来，越来越多的中国企业家开始强烈地感受到业绩持续增长变得越来越难？
这背后的本质原因其实只有一个，那就是：只做到60分的产品/服务，正在被能做到90分的好产品/好服务实施降维打击！
与此同时，硬币另一面的残酷真相是：
话语权是属于强者的，话语权是属于行业的头部企业或者是细分行业的头部企业！
而成为行业头部企业的必要条件之一就是“做出90分的好产品/好服务”！
因此，好战略的真相就是：与其把十条业务线都做成行业第十名，也不如把一条业务线做成行业第一名！
任何企业想要成为行业第一、拥有话语权，大概率的正确战略选择就是：
集中优势资源打歼灭战，在一条业务线或者一个产品/服务上进行压倒性投入，用90分对60分进行降维打击！
2012年上半年，面对2011年的公司年报，长春高新董事会和管理层开始了深入思考：
五条业务线齐步走的战略选择，几乎使得所有人都陷入一种“疲于奔命”的状态！难道就这样一直“忙忙碌碌”然后“碌碌无为”下去？到底是“降维打击竞争对手”，还是“被竞争对手降维打击”？
NO！
拒绝！
坚决拒绝！
但是，在未来长期战略发展方向上，究竟应该聚焦做好哪件事，把哪条业务线做成中国第一去降维打击竞争对手，大家始终未能“达成共识、力出一孔”。
作为独立的第三方，咨询机构外部顾问的作用开始凸显：
独立性：更加客观中立，不受企业内部利益关系羁
专业性：有理论有模型，他山之石视角提供专业建议
2012年下半年，我们在跟长春高新董事会、管理层以及各业务线管理团队，用战略共创的方式“掀翻了好几次屋顶、拍烂了好几张桌子、吵完了十年该吵的架”之后，大家终于就未来的发展方向，达成战略共识：
长春高新将弱化并逐步退出房地产开发业务和物业管理业务，聚焦医药业务板块并且将主要资源压倒性投入到生长激素业务当中！
后来的故事大家都知道了。
长春高新一路成长为中国生长激素业务领域的绝对领导者，不仅公司市值气势如虹，一举突破千亿大关，而且净利润也实现了超十倍的增长！
有意思的是，在2012年战略共创方式进行碰撞讨论过程中，我们一起用“考古学”的视角还原了当时房地产行业头部企业万科的发展历程。
我们惊讶的发现，万科之所以能够成为中国房地产行业的头部企业，在战略上最重要的一个选择，竟然是聚焦做好房地产开发业务！
当时的故事大概是这样的：
在“遍地是黄金”的二十世纪八十年代，万科以贸易起家，在1984-1994的十年时间里，进入了进出口贸易、连锁零售、电影制片、激光影碟、房地产开发、工业生产等多个业务领域，并且在1991年顺利成为深圳证券交易所首批A股上市公司之一。
然而，由于业务多元，万科不得不像撒胡椒面一样，把资源分散在不同业务领域，这直接导致了多个业务都因投入不足而缺乏市场竞争力。
于是，万科看似强大的多元化业务组合，竟然也开始遭遇增长瓶颈，1991-1994年上市四年以来的营收，始终在12亿-15亿元之间徘徊。
彼时的王石，带领万科做出了企业发展历史上最重要的一次战略选择！
那就是：
在多元化业务组合当中，选择了其中一个业务进行全力聚焦，将所有优势资源压倒性投入其中，这个被选中的业务就是房地产！
很难想象，如果当时的万科没有选择聚焦做好房地产业务，而是选择继续“什么都做”，万科有多大可能性成为中国第一而引领行业发展？王石又有多大可能性成为著名企业家而广为人知？
这一发现顿时给了在场所有人来了一次“灵魂暴击”！
紧接着，在研究了更多的成功企业和失败企业之后，我们发现战略上一个“不是秘密的秘密”：
那些真正厉害的企业，不是那些“看似什么都能做”的企业，而是能够通过专注聚焦做好一件事并且至少在某一个业务领域取得行业领导地位的企业！
这一秘密适用于所有企业！注意，不是适用于某一类企业，而是适用于所有企业！
第一类：以“中国500强或世界500强”为代表的高成熟度企业集团
各位如果有兴趣，只需要稍稍研究一下中国500强或世界500强的发展历史，就会发现：
它们都是通过在某一个特定的战略周期里，专注聚焦做好一件事，使得至少一条业务线取得了行业领导者地位，要么是全国前三，要么是世界前三！
以胡润世界500强2020年榜单为例，这些企业如果没有一条业务线做成全国第一或世界第一，根本没有任何可能性进入榜单前十名。
第二类：以“上市公司、大中型企业”为代表的中成熟度企业
事实上，全世界所有的上市公司都有一个特征，那就是这些公司之所以能够上市，通常都是通过在战略上专注聚焦做成了某个行业的头部企业：
- 要么是通过在战略上专注聚焦做成了全行业的头部企业，比如房地产中介行业的贝壳找房。
- 要么是通过在战略上专注聚焦做成了细分行业的头部企业，比如生鲜电商行业的叮咚买菜、动力电池行业的宁德时代。
在A股的上市公司中，最典型的代表就是2020年10月刷屏网络的“茅40”名单，这些公司几乎都是在战略上“专注聚焦做好一件事”的典范：
第三类：以“创业公司、中小企业”为代表的低成熟度企业
对于总量超过四千万家的创业公司、中小企业而言，又该如何通过正确的战略选择“专注聚焦做好一件事”呢？
接下来，我给大家讲一个正在发生的故事。
备受资本追捧的新茶饮赛道最近刚刚诞生了第一股：奈雪的茶。
上市首日即破发的奈雪让很多投资人感慨：我这辈子喝奶茶的额度，在奈雪上市当天都用完了。
与此同时，虽然没能抢上“新茶饮第一股”，但是另一家头部企业喜茶的估值仍然一路飙升超过了600亿，这也从侧面印证了新茶饮赛道的热度不断攀升。
面对喜茶和奈雪这样的行业巨头，同一赛道内的中小企业该如何寻找业绩增长的破局点呢？
云南昆明有一位创业者，名叫林森，他就是开茶饮店的，店名很接地气：麒麟大口茶。
众所周知，在新茶饮市场里，大部分的品牌都是靠不断更新丰富产品来获取业绩的持续增长，也就是每隔一段时间就会推出新品，比如新的水果、新的奶盖、新的口味组合等等。
但是，如果没有足够的融资能力、研发能力、营销能力和供应链管理能力等等，就没法持续。
对于像林森这样的小创业者来说，根本玩不起。怎么办？
麒麟大口茶的战略选择非常简单、非常清晰：专注聚焦只做一款茶！整个菜单上只有一个产品：柠檬茶！
大部分茶饮店，都很怕把店开在知名茶饮店旁边，因为怕竞争力不够强，顾客被抢了去，但麒麟大口茶却恰恰相反，专门开在喜茶的旁边，15平米的一个小店。
不想喝柠檬茶的顾客，能在隔壁大店买到其他口味的茶，从而保证了属于他的那小部分客户不流失。反过来，对于隔壁大店不能满足的需求，比如想尝尝新口味，或者是不愿长时间排队的客户，也会来照顾他的生意。
麒麟大口茶对整个供应链优化的深度，比喜茶这样的头部企业还要大！
因为只做一款茶，原料单一，就可以和供应商谈判，用更低的批发价格购买柠檬。
正是因为专注聚焦只做柠檬茶，麒麟大口茶发现了做好柠檬茶的一个小秘密：影响柠檬茶口感最重要的因素不是酸甜度，而是柠檬皮的香气度。
什么样的柠檬皮更香呢？答案是：皮厚的柠檬。怎么能让柠檬皮厚一点呢？答案是：种植的时候少浇水。
为了聚焦做好柠檬茶，林森租了一块地，建设自己的果园，就是要更好的控制柠檬生长过程中，什么时候多浇水，什么时候少浇水。
另一方面，由于店里的制茶师日复一日制作同一款茶，于是就摸索出了效率最高的动作：
能用一个动作完成的事情，他们绝不会用两个动作去做，在动作和动作之间，也不会犹豫，不用去想自己下一个步骤是什么，已经形成肌肉记忆。
而且他们只做一款茶，原料一共只有三种：绿茶、柠檬、冰糖，制茶师完全可以站在原地，一步不动，用双手拿到所有的原材料。
因为不用转身拿东西，也不用走两三步去冲洗杯子，制茶效率大大提高，每人每天能做300杯茶，是其他茶饮店制茶师的三四倍。
每个人的产量大了，理所当然收入也高了不少，整个团队的幸福感特别高。
原材料采购的成本低，口味的稳定且有特色，制茶师的速度快、产量高，这些红利让林森的小店越来越红火，在他的店门口，每天从天亮到天黑，都有人在排队。
在新茶饮行业中，衡量业绩的是坪效，也就是“一家店每平方米产出的营业收入”。
头部企业喜茶，在云南每天的坪效大概是900元，这已经是行业里非常优秀的水准了。麒麟大口茶的店坪效是多少呢？1360元，比喜茶还赚钱！
故事讲到这里，我们会发现，虽然故事的主角会不断变化，不同行业有不同的领导者，行业发展的不同阶段也会有不同的成功企业，但是所有故事背后的模式或规律却始终不变：
无论是对于第一类以”中国500强、世界500强”为代表的高成熟度企业集团，还是对于第二类以“上市公司、大中型企业”为代表的中成熟度企业，亦或是对于第三类以“创业公司、中小企业”为代表的低成熟度企业，从本质上看，好战略的秘密都只有一个：
不在于企业的业务做得够不够多，而在于企业的业务做的够不够好！
所谓好战略，就是企业在每一个或长或短的特定战略周期里专注聚焦做好一件事并且尽一切可能把这一件事做到极致！
接下来的问题是：既然好战略如此重要，那么中国企业究竟应该如何做，才能有效定出一个符合自身发展、开启十倍增长的好战略呢？
我们给出的答案就是：六度聚焦！
也就是说，我们不但要聚焦，而且要六度聚焦，将聚焦进行到底！用“全员参与、战略共创”的方式“自上而下+自下而上”相结合：
只需三天时间，回答六个问题！好战略就能“跃然纸上、一目了然”！
行文至此，我需要帮助绝大多数中国企业家扫清一个战略迷思：“做减法”真的能实现业绩持续增长吗？
答案很确定：真的可以！因为少即是多！因为中国市场很大！因为全球市场更大！
我可以负责任的说：几乎任何一个狭窄的细分业务领域里，都有可能蕴藏着好几家市值百亿、市值千亿的行业头部企业！
不过。战略问题是中国企业的首要问题！任何企业想要成为行业头部企业的首要条件，就是定出好战略！
在过去，好战略是少数企业的奢侈品，因为在一个没有太多竞争的增量市场里，有没有好战略的企业都能轻易进入一个空白市场去愉快赚钱。
在未来，好战略是所有企业的必需品，因为在一个市场竞争激烈的存量市场里，好战略或者坏战略将直接决定企业当下及未来的生死存亡。
换句话说，能否定出好战略，将不再是企业的选答题，而是企业的必答题！任何试图用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰的企业和企业家，将会大概率遭到市场的严厉惩罚！
当然，需要特别说明的是，企业战略是对是错、是好是坏，不能简单地以“结果好坏、业绩成败”作为判断依据。
因为定战略只是做好一家企业的必要因素之一，而影响一家企业最终经营成果的各种因素，则是一个非常复杂的系统。
在真实的世界里，那只抓到老鼠的猫，也未必就一定是好猫！
最后，我坚定的相信：好战略未必确保企业一定能赢，但至少可以确保企业一定不输！
作者介绍
刘长，先闻道讲师经纪公司独家战略导师，原金蝶集团战略咨询事业部总经理，长春高新、新华百货、华文食品、北京国信医药集团等名企战略顾问，企业战略专著《第二曲线战略》作者。
