商业模式，并没有官方定义，可以简单的理解为：你怎么挣钱，怎么持续挣钱。
现在普遍应用的是来自《商业模式新生代》的作者，亚历山大·奥斯特瓦德的提法，一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块。称之为 商业模式画布（Business Model Canvas，BMC）。
任何一个个人或者创业公司都需要商业模式，个人如何发挥自己的价值从而获取回报，公司如何给客户创造价值从而持续盈利，这些都需要一个清晰完善的商业模式作为基础。然后，对于各个资源的配合，人力的配置，利润的再分配才能有的放矢地开展。
一个正确的商业模式，可以帮助创业公司明确自己要做什么，为什么做以及怎么做，减少贸然烧钱的风险，降低试错成本。
一、商业模式画布作用
商业模式画布来自是一种能够帮助团队催生创意、降低猜测，确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。商业画布利用可视化的方式帮助团队成员达成共识，便于团队成员用统一语言讨论。整个画布基于“为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱”四个视角考虑，由九大模块组成，它们之间相互关联，互相影响。
制作商业画布，其实不只是一个人的工作，它需要创业团队集思广益。最好是在一块纸板或者一个大的白板墙上，用便签标记，最后整理。
商业画布不是一次性工具，对于产品和运营来说，其实是一个伙伴，它是产品和运营日常工作的一部分：
● 统一团队认知：可以在开会的时候，使用白板或者线上工具，统一大家的新想法。
● 了解和分析客户：也可以通过创建商业画布，了解你的客户或者你的竞争对手。无论是了解客户还是竞争对手，都是为了知己知彼。
● 新员工入职培训：对新员工进行培训的时候，管理层可以用商业画布的方式，讲解商业模式、用户群体、关键业务、核心资源等等。
二、商业模式画布的组成
（一）客户细分 Customer Segments
客户细分构造块，描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户是任何商业模式的核心。没有可获益的客户，企业就不可能长久。
这一板块主要回答的问题是：我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？
企业把客户划分成若干个细分区隔，每个细分区隔中的客户都具有共同的需求、共同的行为、以及其它共同的属性。在商业模式中，可以定义一个或多个可大可小的客户细分区隔。
企业必须做出决定，为哪一个客户细分区隔提供产品或服务。一旦做出了决议，就可以凭借对特定的客户细分进行深刻分析，并设计出相应的商业模式来。
（二）价值主张 Value Propositions
价值主张构造块，描绘了为特定客户细分创造价值的系列产品或服务。价值主张解决了客户问题，满足了客户需求。价值主张是企业提供给客户的受益集合或受益系列。
这一板块主要回答的问题是：我们要向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？我们正在满足客户的哪些需求？我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品或服务？
有些价值主张可能是创新的、全新的、破坏性的；有些价值主张可能只有一些细微的差异化，只是提供了额外的功能或特性。
价值主张可以是定量的（如价格、服务速度），也可以是定性的（如设计、客户体验）。如下要素有助于为客户创造价值：
● 新颖：给客户从未感受过或体验过的全新需求。
● 性能：对产品进行改善，让其在性能上更具优势。
● 定制化：让客户参与到产品设计当中来，对客户需求进行个性化定制。
● 保姆式服务：直接帮客户完成任务。
● 设计：优秀的设计可以帮助客户脱颖而出，然而设计又是一个难以衡量的要素。
● 品牌和身份地位：让客户因为我们所提供的价值主张而变得与众不同，帮助客户显示出不同的身份地位。
● 价格：以更低的价格提供同质化的价值主张，或者向用户提供完全免费的价值主张。
● 消减成本：帮助客户削减成本。
● 风险抑制：帮助客户抵御风险，或者为客户可能的风险做担保。
● 提升可达性：把产品或服务提供给以前接触不到的客户，提升服务或产品的可达性。
● 便利性和可用性：使事情变得更加便利，更加易于使用。
（三）渠道通路 Channels
渠道通路构造块，用来描绘公司是如何与客户细分进行沟通、接触并传递其价值主张的。沟通、分销和销售这些渠道构成了公司对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。
这一板块首先需要回答的问题是：通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体？我们现在是如何接触他们的？我们的渠道是如何整合的？哪些渠道最为有效？哪些渠道的成本效率最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
渠道通路有以下作用：
● 1.提升公司的价值主张在客户心中的认知；
● 2.帮助客户评估公司的价值主张；
● 3.协助客户购买特定的价值主张；
● 4.向客户传递价值主张；
● 5.为客户提供售后支持。
渠道可以分为自有渠道和合作伙伴渠道；也可以分为直销渠道和非直销渠道。有些渠道成本高，但利润也高；有些渠道成本低，但利润也低。企业在把价值主张推向市场的过程中，可以灵活地组合各种渠道，以使得收入最大化。
其次要明白不同渠道通路的主要目标是什么？是为了提升客户对企业服务和产品的认知？是为了帮助客户评估我公司的价值主张？是为了协助客户购买特定的价值主张？是为了把价值主张传递给客户？还是为了给客户提供售后支持？总之，要清楚每个渠道的意义和目标所在，灵活地组合多种渠道，以实现收入最大化。
（四）客户关系 Customer Relationships
客户关系构造块，描绘了公司与特定客户细分群体之间所建立的关系类型。企业应该弄清楚自己所希望的与客户细分群体之间的关系类型。这种希望可以被以下几个动机所驱动：1、客户获取；2、客户维系；3、提升销售额（二次购买、追加销售）等。
这一部分，我们需要回答：我们的每个客户细分群体希望我们与之建立并保持怎样的关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系的成本如何？如何把这些关系与商业模式的其它部分进行整合？
客户关系类型可以划分为多种类型，这些关系类型可以共存于企业和特定客户细分群体之间。常见的客户关系类型有以下几种：
● 个人助理：客户与客户代表直接互动，也可以通过呼叫中心、客服邮件等个人助理手段来进行互动。
● 专用个人助理：为客户提供专属的客户代表，这是最为亲密的客户关系类型之一。
● 自助服务：企业不直接与客户发生关系，而是通过自助服务为客户提供所需要的所有条件。
● 自动化服务：基于客户特征和差异化，为客户提供更加精细的自助服务。
● 社区：通过线下社区、在线社区等为客户提供平台，并促进客户和潜在客户互动，解决客户的相关疑问。
● 共同创作：鼓励客户参与价值主张的创作，如亚马逊的书评服务，视频平台邀请用户创作并发布视频等。
（五）收入来源 Revenue Streams
收入来源构造块，描绘了公司从每个客户细分群体中获得的现金收入（需要从创收中扣除成本）。客户细分是商业模式的心脏，收入来源就是动脉。一个商业模式中，可以包含多种不同类型的收入来源，可以是一次性的交易收入，也可以是经常性的收入。
这一板块主要回答的问题是：到底什么样的价值主张才能够让客户细分群体真正愿意付款？客户现在付费买什么？客户是如何支付费用的？客户更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？
下面是一些常见的获取收入的方式：
● 资产销售：销售实体产品。
● 使用收费：通过提供特定的服务来收费，比如电信运营商，旅馆，快递等。
● 订阅收费：销售可重复使用的服务，比如视频应用按月付费，健身房按年付费等。
● 租赁收费：比如租房服务，租车服务等，消费者无须购买房产或汽车。
● 授权收费：把受保护的知识产权，授权给客户使用并收取费用。
● 经纪收费：为双方或多方之间的利益提供中介服务而收取佣金，如信用卡服务，股票经纪人等。
● 广告收费：为特定的产品、服务或品牌提供广告宣传服务，如媒体行业、会展行业、网络广告等。
（六）核心资源 Key Resources
核心资源构造块，用来描绘让商业模式有效运转所必须的重要因素。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源等。核心资源可以是自有的，也可以是从重要伙伴那里获得的。
每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业能够创造并提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也不尽相同，比如制造业所需要的核心资源有生产设施，而芯片设计商所需要的核心资源是技术人才，等等。
关于核心资源，我们需要回答：我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源？我们的客户关系需要什么样的核心资源？我们的收入来源又需要什么样的核心资源？
核心资源可以分为如下几大类：
● 实体资产：如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点、分销网络等。比如亚马逊的IT系统、仓库和物流体系。
● 知识资产：包括品牌、专有知识、专利、版权、合作关系、客户数据库等。知识资产的开发很难，一旦建成将带来巨大的价值。
● 人力资源：任何一家公司都需要人力资源，但对某些商业模式来讲，人力资源格外重要。比如知识密集产业、创意产业、制药企业等。
● 金融资产：有些商业模式必须以金融财务作为担保，那么金融资产就是它的核心资源。
（七）关键业务 Key Activities
关键业务构造块，用于描绘为了确保其商业模式可行，企业必须要做的重要事情。所有的商业模式都需要多种关键业务活动，这些业务活动是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入所必须的。不同的商业模式，其关键业务也有所差异。
这一板块主要回答的问题是：我们的价值主张需要哪些关键业务？我们的渠道通路需要哪些关键业务？我们的客户关系需要哪些关键业务？我们的收入来源又需要哪些关键业务？
关键业务可以分为如下几大类：
● 制造产品：即产品的设计、制造、生产和发送等。
● 问题解决：为客户的问题提供解决方案，如咨询公司、医院等服务机构。
● 平台或网络：以平台为核心资源的商业模式，它的关键业务都是与平台或网络相关的。
（八）重要合作 Key Partnerships
重要合作构造块，用于描绘商业模式有效动作所需要的供应商、合作伙伴等关系网络。合作关系早已经成为许多商业模式的基石，建立合作关系可以优化商业模式、降低风险、获取资源等。
在这一部分，我们需要回答：谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从合作伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行了哪些关键业务？
常见的合作关系有以下几种：
● 在非竞争关系下的战略联盟。
● 在竞争关系下的战略合作。
● 为开发新业务而构建的合资关系。
● 为确保可靠供应的“购买方－供应商”关系。
● 建立合作关系的三种动机：
● 商业模式的优化和规模经济的运用。
● 为了降低风险和不确定性。
● 为了获取特定资源和业务。
（九）成本结构 Cost Structure
成本结构构造块，用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。商业模式中的任何构造块都有可能引发成本。
关于成本，我们需要回答：什么是我们商业模式中最重要的固定成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？
成本结构有以下几个特点：
● 固定成本：无论价值主张的产出量，都能保护不变的成本。如租金、机器设备等。
● 可变成本：随着价值主张的产出量增加而不断增加的成本。
● 规模经济：由于规模扩大，某些成本低于平均水平的成本。
● 范围经济：由于经济范围广泛而取得了优势的成本。
三、建立商业画布的原则
(一） 搜集资料尽量详尽
在制定自己的商业模式的时候，搜集资料是必经的一个环节，在搜集资料的过程中，应该尽量详尽，不要漏掉看似很微小的信息，因为很多巨大的商业机会可能就潜藏在看似很小的信息下面。
（二）不要被固有的观念和逻辑框住
在现今的互联网时代，很多独角兽公司之所以发展迅猛，甚至跨界打劫，就是因为创造出了不同以往的商业模式，而这种创新的商业模式之所以会诞生，就是抛开了以往任何固有的观念和逻辑，去掉了习惯思维的枷锁和束缚之后创造出来的，所以要想创造出创新的商业模式，抛开束缚，大胆想象是一个基本的前提。
（三）切记轻易否定
任何一个创新的概念和想法都不要被轻易否定，运作最小试错原理，小步快跑，用最小的成本换取可行性，创业公司规模小且灵活是运用这个方法的最好时期，很多商业模式不是画出来的，是试出来的。
