商业模式的三要素分析（商业模式包括哪些内容 ）

一、商业模式的本质及结构

商业模式是对商业中创造价值、传递价值、支持价值和获取价值的系统描述，也是企业和利益相关者—客户、员工、股东、合作伙伴等之间的交易结构。

商业模式不是战略，而是一个分析和描述的商业工具。商业模式当然和战略高度相关，因为很多环节都关系到战略选择，但战略往往更侧重于定位和选择，而商业模式强调的是思考的全面性。

商业模式可以分为四个板块，每个板块下面有子项目，一共有十个要素，如下图1所示。

图1 商业模式的四个板块和十个要素

四个板块构成：

（1）创造价值：产品服务。

（2）传递价值：客户细分、市场营销、销售渠道。

（3）支持价值：核心资源、合作伙伴、运营管理。

（4）获取价值：成本结构、收入结构、资本模式。

以下对各个板块分别详细描述。

二、创造价值

创造价值的核心是企业的产品和服务。创造价值是企业家在思考商业模式时面临的第一个问题。

图2 创造价值

产品包括有形产品和无形产品，有形产品包括手机、电视、手表等，无形产品包括课程、电影、游戏等。服务是在与客户互动时满足他的需求，比如餐饮、娱乐、文旅和咨询等。服务跟产品的不同在于，服务比产品更具有客户定制和非标准化的特点，服务过程本身也是客户感知价值的过程。当然，产品和服务也在融合，并非泾渭分明。

企业需要不断测试、调整，创造差异化和有竞争力的产品与服务。有的产品根本不是市场所需要的，而是一种虚假的概念。还有一些产品，虽然有需求，但门槛太低、同质性太强，企业的竞争优势很快就会消失。

三、传递价值

商业模式的第二个板块跟客户相关，它包含三个要素：客户细分、市场营销和销售渠道。客户细分其实在价值创造环节就涉及了，因为它和客户价值主张息息相关。具体来说，商业模式中的价值传递可以分为以下三个部分。

图3 传递价值

（1）客户细分：你的目标客户主要是谁？他们有哪些特点？

绝大多数产品都有自己特定的客户，对于企业而言，这些特定的客户就构成了细分市场。创业者的资源更有限，他们必须有更强的客户细分观念，包括他们的性别、年龄、消费场景、购物方式等。只有对消费者画像有相对清晰的描述，才能去制定相应的市场策略和渠道策略。

客户细分也是一种有待验证的假设，这种假设需要通过市场来不断验证和修正。比如我们做出一个产品，假定客户是15～30岁的年轻女性，这就是一种假设。这种假设是不是成立呢？你可能需要根据后期的市场测试不断地修正。但这个假设必须有，至少后来有修正的基础，这样才能不断优化和改进。

（2）市场营销：用什么方式去和你的目标客户沟通？

市场营销的本质是和你的目标客户沟通，让他们从知道你到喜欢你，进而产生真实的购买行为。这种沟通的方式有很多，比如广告、公关、会议、活动、直播等，沟通的主要目的就是让那些目标客户变成你的真实客户。

当然，获得客户的路径很多，有线上的方式，也有线下的方式。很多互联网创业的企业通常会把数字化营销作为一个重要的获取客户的手段，因为它确实有几个优势：第一，它在有效性方面有优势；第二，它可以做数据分析；第三，它有相应的成本优势。但未来的营销应该是一个立体化营销的过程，通过各种手段，多方面、多维度地去影响你的潜在消费者。

由于各种社交媒体和电子商务的兴起，数字化也让客户不仅仅是消费者，他们也是品牌的传播者，甚至参与到产品的设计中。比如通过大量的消费者行为分析，我们就可以知道应该生产什么样的产品。消费者购物以后会发朋友圈或者点评，他们的意见也会塑造品牌形象。

随着抖音、快手等视频网站的兴起，短视频也成为营销的重要渠道。云集、TST、爱库存这样的社交电商的兴起，把很多以前的消费者发展成品牌传播者和渠道，他们既是消费者，又是传播者和经销合作伙伴，这三者的界限正在变得越来越模糊。

（3）销售渠道：如何把你的产品和服务交付给目标客户？

当你影响了这些客户之后，你怎样有效地把你的产品和服务传递给你的目标消费者，这是我们通常说的渠道和销售的概念。通常的观念是，销售有线上和线下两个渠道，但随着新零售的发展，这个界限已经越来越模糊了，从而呈现出“全渠道销售”。

电商和传统的店铺经营的界限越来越模糊，而不是相互替代的关系。很多零售企业都开始采用全渠道的销售模式，同时在线上和线下销售，它们相互补充，而非相互替代，很难说销售是哪个渠道带来的。2016年，马云提出“新零售”的概念，提出未来应该是线上线下相互融合的趋势，线上线下的界限会越来越模糊。在此前后，阿里巴巴不仅并购了诸如银泰百货、大润发这样的传统商场和超市，还投资创办了盒马鲜生这样的新品牌。

为什么说未来线上线下会相互融合呢？这是因为消费者需要的只是通过一个便捷的渠道获得他们想要的产品和服务。至于是线上还是线下，并不是消费者最关心的话题，怎么样有效，怎么样的方式就是好的。线上有一些传播方面的优势，但是在消费者的感受体验方面，线下有得天独厚的优势，比如服装、食品和礼物这些产品，非常强调用户体验，只有看到了、闻到了、摸到了才会产生购买决策，所以对于这样的行业，线下依然重要。

四、支持价值

公司要能够给客户创造价值并向客户传递价值，背后需要有一套完整的支持价值系统，包括公司的组织、运营和管理体系。如果把传递价值当作公司的前台，那么支持价值就是公司的中台和后台，它主要包括以下三个部分。

图4 支持价值 图4 支持价值

（1）核心资源

对于任何公司而言，提供产品和服务，并且把产品和服务交付给目标客户，都需要大量的资源作为支撑，既包括我们常说的资金、技术和人才，也包括越来越重要的数字化能力，比如大数据、商业智能等，这些在数字化时代变得越来越重要。

企业一定要清楚地知道自己的核心资源有哪些。做企业很像打仗，打仗的时候兵马未动，粮草先行，做企业也需要对自己的资源做一个盘点，比如人才、技术、资金、品牌、渠道等，只有资源和战略相匹配，战略才能真正落地。

数字化对企业核心资源的要求越来越高，在某种程度上也形成了企业之间的竞争门槛。以前企业还可能“一招鲜，吃遍天”，但现在企业面临的是“全方位”的竞争，靠单点突破已经很难长期保持竞争优势了，这和数字化削弱了竞争壁垒有关。

30年前，由于交通不那么发达，市场也高度分散，很多地方都有当地的企业，它们只需要有一个“绝活”，就能在当地活得不错。但现在中国的基础设施高度发达，而且数字化填平了信息鸿沟和流通鸿沟，让头部效应变得更加明显。数字化加剧了产业的整合，也让竞争变得越来越残酷，在很多行业，现在只有成为某个细分领域的前三名才能生存下来。在一些高度竞争的互联网的细分领域，第一名往往是赢家通吃，比如搜索、社交、电商。

（2）合作伙伴

对任何一个企业而言，不管它的规模有多大，它在其所在的产业链中都很难做到通吃。它们往往是占据了产业链中的某些关键位置，其他则交给外部合作伙伴。行业的龙头企业往往是行业的标准制定者，或者是针对消费者的集成商和品牌商。

以手机行业为例，我们常见的手机品牌商都只是集成商，手机里的大部分零部件都不是它们生产的，而且需要通过第三方的渠道卖出去。以苹果手机为例，它在手机品牌中已经算是自主研发生产比例较高的了，它主要负责整个产品的设计、中央处理器（CPU）和操作系统（iOS）的研发，以及App Store的平台构建，但手机里的其他部件，比如屏幕和电池等都由合作伙伴负责，而且App Store里的上百万种软件也是第三方开发的。当手机生产出来以后，除了一部分在苹果旗舰店销售外，其他手机还需要通过第三方渠道销售。

未来分工会越来越细，每个行业都有一套完整的产业链，里面有系统集成商，也有零部件的生产商，还有软件开发者。未来的竞争看上去是企业和企业的竞争，其实是企业背后的产业链的竞争，最后获胜的企业往往代表了整个产业链的获胜。数字化让组织之间的交易成本变得越来越低，产业链之间也变得越来越有弹性。这对于整个产业链都会产生很大影响，以前可能是公司之间合作，现在则很可能是很多公司和个人围绕一个生态级的平台合作。对于一个行业的领导者，它需要建立平台的能力，以及整合资源的能力，思维方式也需要从以前的竞争变为协同，共荣共生。

（3）运营管理

有了资源和合作伙伴，企业还需要经营管理，才能把这些产品生产出来，并交付给消费者。这个过程比较综合，涉及组织、人才、流程、制度等，还与企业文化息息相关。

很多企业都有不错的战略，但执行起来完全走样，除了资源不匹配之外，还有就是运营管理出了问题。即使企业的愿景和战略非常清晰，产品和服务也不错，资金和人才也还行，但如果运营管理不到位，也很难发挥作用。华为为什么那么强大？我们看到的是它有很好的产品，有一群非常能“打仗”的团队，但是很少有人知道它背后有一套非常精细的运营体系、组织结构和激励体系。我认为这是华为最有价值的部分，也是我们最值得学习的部分，但很遗憾的是，很多人想学也学不到。为什么？因为这其实是一个企业综合能力的呈现，需要多年的积淀。企业之间其实相对比较容易模仿的是它所谓的战略，或者说模式，一说大家都听得明白，比较难模仿的是它的战略所依托的产品和服务，最难模仿的是组织能力和运营管理，这不是一朝一夕形成的，也不能快速建立起来，需要不断地自我修炼和内化才能转化为自己的能力。所谓“海底捞你学不会”，指的就是学不会这种能力。管理者在设计商业模式时，必须充分地考虑互联网新技术对整个公司的产品、制度、流程、文化、管理的影响，才可能做到战略、组织、文化和领导力的匹配。

五、获取价值

图5 获得价值

（1)成本结构和收入来源

企业在完成一系列经营活动后，必然会产生一部分成本，也会产生一部分收益，收益减去成本就是利润，即企业获取的价值。除了利润，企业还必须考虑资金周转率和资金回报率，以及如何利用债权和股权等资本杠杆推动企业快速发展。企业都喜欢追求高毛利，但高毛利不等于高回报。以奢侈品为例，奢侈品的单品毛利率都比较高，但由于奢侈品的消费人群有限，导致产品销量有限，再加上各种租金、广告的成本比较高，其总净利润并不高，而且货品的销售周期比较长，资金的回报率也偏低。强调性价比的商业模式往往有更好的资本回报，比如优衣库、宜家、Zara、H&M、小米、名创优品等，这主要有两方面原因：一方面，高性价比会让企业拥有更加广泛的消费人群，所以这些企业的体量比那些做高精尖产品的企业大很多；另一方面，运营效率的优势相对于那些设计创新、技术创新更容易积累，也更容易有规模效应。

（2）资本模式

另外就是资本杠杆，有的公司通过借债和融资在早期就有很好的现金流，通过早期投入，获得了更快的扩张，增长的效率高于传统用自有资金发展的企业。举个例子，同一个行业有两家公司，年销售额都是30亿元，利润率都是20%，每年的利润都是6亿元。如果A公司上市了，按照目前中国资本市场平均市盈率（PE）30倍来计算，6亿元利润，公司市值大约为180亿元。如果这家公司让出20%的股份到市场，就能筹集36亿元现金，相当于A公司年利润的6倍，如果它用从资本市场融资的钱去做研发、品牌、渠道，将比完全依赖于自有资金的B公司发展快得多，而且上市还能带来品牌商誉，能吸引优秀人才。在数字化时代，企业也要善用资本来汇聚创新创业人才，让这些外部的创新创业“基因”去推动组织的数字化转型。这与公司的组织变革有很大关系，要求公司变成一个鼓励创新创业的开放式平台，这也会让组织变得更加富有弹性，获得更快的发展。

参考文献：《一本书读懂数字化转型》