做好企业全面预算管理，每年的利润都能提高百分之二十以上
很多企业老板是没有预算的习惯，最多做一个初步的核算，但是没有做预算，可能有的做预算，就是明年的销售收入，明年的成本，我们不叫全面预算，那还是个框算，就算一个估算框算推算，都不是核算。
什么是预算？就是对整个我们经营活动，一切经营活动，一切经济活动做出量化细化，数据化，然后进行对应的激励，这个才是预算的整个过程。
那么企业如果不做预算就会带来人员超编，很多企业没有工资费用率、没有人效指标的预算，还有的费用超支，没有各种费用率的预算和费用额的预算，还有目标不清，浪费了机会。
把目标定的过高，根本没有目标或者拍脑袋的目标不清晰不明确，我们也浪费了很多机会，预算对分配是很有价值的，因为一个公司无论怎么算产值营业额，这个盘子就百分之百对吧？这百分之百我们要分出去的工资分别在百分之二十，成本在百分之四十五，这么一算六十五就没了，还有员工的社保福利，租金、水电。
算完之后剩下的是什么？是税前的利润率，很多制造业比较低的百分之五，百分之十，百分之十五以上都算比较高的了，因此其实你能够花的钱并不多，如果你这边花的多了，那么利润率就会减少了。
很多老板因为数据不清晰，然后分配的不明确，变成不愿意花激励，怕花激励，有的地方也过度花了激励，叫过度的资源分配，带来企业的资源没有办法得到价值最大化的利用，价值交换利用，所以造成了这个没有分配，如果做不好，要不就不公正，要不力度就不大，该大的地方不大。
然后不该大的地方又过度的分配，所以人才没有活力，优秀人才流失，员工觉得挣不到钱，要不他没有得到激励和动力，然后把人才埋没，他的很多价值没得到充分的发挥。
还有就是数据不清，数据是很多中小企业最大的特点，所以浪费了利润，这个无形中多花了很多冤枉钱。
不该花的钱都花掉了，所以我经常说你一个企业你什么都不做，你就把预算按照老师讲的那个模式、规则和方法把它做到位，你的利润都能提高百分之二十。
预算它的核心价值也包括可以向外开源，向内分解目标。
这个做到数据说话，还有做到激励到位，做到员工全面的经营，全面经营当然是一个很高的境界，他一定是以数据作为支撑的。
包括对过去的核算内部经营报表，对未来的预算，我们叫经营预算表，这两个表一做完之后，你的公司就离全员经营就不远了。
因为你可以跟员工谈激励，你做了什么多少钱，增量多少钱，全部给他算好的激励，算好的激励最大价值就是把老板要的目标转变为员工要。
可以逐层逐级地分解你所有的目标，所以我们讲KSF 跟PPV 就这么来的，绩效是基于核算和基于预算的两种数据的支持。
然后让员工为为自己干，老板不担心做了会增加成本，因为全在预算的范围，你全进行了有效的测算。
测试完之后，你知道你把握在什么尺度，该花的钱你花到位了，不该花的钱，你把它省到位了。
传统的预算跟全面预算它是有区别的，前面文章我讲了预算跟核算的区别，核算是基于过去我们用内部经营报表来进行经营性的核算，预算是基于未来的，就是未来企业的经营状况到底好不好，往哪个方向走，能做到多少，这是基于未来。
核算讲究的是精准，那跟他肯定要准确，预算要讲究的是超越，所以我们预算不能定太高，目标会定得高，那么预算不一定太高，当然留意费用的预算要管控在合理的范围内。
核算，一般是由财务部来完成的，但是预算不是说只交给财务完成，这完全不一样，预算是交给谁？公司核心的领导，以核心领导为中心，带领着团队，但并不是把预算交给财务部门来完成的，留意这个核算是很大的不同。
全面预算和传统预算到底有什么区别?传统预算第一是由财务部门做的，很多企业都是这样的，很多企业预算第一，由财务部门完成。
第二是财务预算，什么叫财务预算呢？财务预算就是指预算一些关键的经营成果，比如收入大的成本，核心的费用，然后利润、毛利就这几个大的框架性的这个预算叫财务预算。
全面预算是每一个框架性，每一个重要的点，比如费用，费用我要分很多东西可控费用，不可控费用，下面又分了，管理费用、营销费用、营运费用，营运费分大的，有弹性的，比如招待费分的很细。
又比如毛利，我要分生产毛利，销售毛利，我的收入又要分，我们讲现金收入、产值收入、出库产值收入，还有回款收入等等合同收入，分了很多东西能不能做好这个预算？
另外就是这个财务传统的预算，它基于财务报表，基于财报做的预算，肯定是回到了会计思维，因为传统的会计报表就是基于国家规定的会计准则来拟定的一套报表，所以他一定是会计的一些思维来进行做的。
全面预算是不一样的，全面预算不是以会计报表来作为它的根基，作为它的基础，而是以内部经营报表，然后它覆盖了财务预算，而要把预算指向一切经营活动，它不是会计思维，它是经营思维。
本着开源最大化而节流最优化的一个核心导向，这是两者之间的重要区别了。
