一、如何做好员工绩效分析工作：
在进入正文阐述之前，我先跟大家说一个误区，就是在题干行文中出现了“员工之间的工作业绩差距”这种表述是不太妥当的，我们来做绩效差距分析的时候，针对的不是员工和员工之间的绩效差距——因为不同的员工其绩效指标是不一样的，无法对员工之间的差距进行客观分析，可以分析的是同一员工不同指标之间的差距以及同一员工不同时期的绩效指标的差距。这就像我们在同一个招聘职位招聘过程中，在做出最终的人选的决定时，面对不同的候选人，我们不能做横向的候选人之间的比较——也就是谁比谁好、谁比谁差，这样是比不出来的，而是要从具体岗位要求入手，分析每个候选人，看哪个候选人更加契合公司及岗位的要求。总之，我们做工作业绩的分析，分析对象不是不同员工之间的绩效差距，而是同一员工的绩效差距。
（一）厘清绩效分析的概念：
分析员工工作业绩差距是有相关工具的，这种工具的名称就是“绩效分析”，我们先厘清一下“绩效分析”的概念：
所谓绩效分析也称绩效差距分析、问题分析、绩效结果分析，是在分析员工当前绩效与组织绩效目标之间差距的基础上，确认和提出造成差距的症结与根源，其目的在确认和衡量期望绩效与实际绩效之间的差距，找到对绩效产生的各种因素，并就此制定改善措施，比如通过培训、优化组织结构、改善业务流程、完善管理制度等方式来提高员工绩效，继而达到提升组织绩效的目的。
（二）绩效分析工作的分工：
1、人力资源部在绩效分析中的定位：
在绩效分析工作中，人力资源部并不是绩效分析的主角，人力资源部在该项工作中只能是组织者、方法论的提供者、指导者或者是执行人的角色，而不是绩效分析工作的具体执行人和责任人（对人力资源部内部员工绩效分析出完）。
2、绩效分析工作的主责人：
看完刚刚我对人力资源部在绩效分析中的定位，大家可能都会很疑惑，到底谁是绩效分析工作的主要执行人和责任人呢？这就要回到员工绩效问题本身，试问谁对员工绩效水平最了解？谁对员工绩效表现最有发言权？当然是该员工的直接上级。因此绩效分析工作的主责人就是员工的直接上级，也就是题主所在企业的部门经理或者是部门主管，题主要明白员工的绩效分析应该由其直接上级来具体执行。
（三）绩效分析的两种方法：
1、横向比较法：
横向比较法就是绩效分析主责人对同一员工的同一考核周期内的各项指标进行比较，分析该员工在同一考核周期内哪些绩效指标完成的好、哪些指标完成的不好，并通过分析确定导致绩效欠佳的原因，到底是个人的能力问题、还是外部环境影响，从而为下一步找到绩效改进措施做准备。
2、纵向比较法：
纵向比较法就是对同一员工不同考核周期内的相同考核指标进行比较分析，寻求造成业绩差距的原因，为下一步找出相应的绩效改进措施做准备。本案例适用于该种方法。
绩效分析人员可以对考核指标进行多角度分析，比如可以对不同考核周期的单一指标进行同一条件下的不同时间分析，在此基础上再进行多角度的分析，以便更为精准地确定影响业绩的因素。
（四）绩效分析的准备工作：
绩效分析的准备工作主要包括收集特定时期内公司的经营状况、重大事件、组织架构、战略、月报、季报等，以上资料主要用于梳理出组织绩效的目标值。在该案例中，主要分析一下公司业绩增长是否是源于外部的市场环境较好，在数据方面为老板的论点找到依据。否则假设错了，分析的初衷也会有问题。因为在做绩效分析的时候，我们除了考虑员工个人因素以外，还要考虑客观环境因素及组织内部管理因素对员工绩效的影响，这是做绩效分析不得回避应考虑的因素。
绩效资料的准备工作主要包括收集同一员工的相关考核数据，在该案例中，对于员工的同一绩效指标的今年与去年的数据加以对比，主要找出差距。
（五）绩效分析开展步骤：
1、确定绩效分析人员：建议题主从各业务部门熟悉、了解员工工作情况的管理人员中产生；
2、做好岗前培训：对第一步选择出来的绩效分析人员做岗前培训，最重要的是让他们掌握正确且统一的绩效分析方法；
3、明确绩效分析工作的责任人（一般是各部门领导）；
4、收集整理绩效考核结果；
5、对收集到的绩效考核结果进行分析；
通过以上几步主要找到业绩差距，从而对产生差距的原因予以确认：是员工能力问题还是客观环境原因、还是组织内部管理因素影响，最终进行综合分析，提出改进计划。
6、提出改进计划并执行。
二、如何进行员工业绩改善工作：
（一）明确影响员工绩效表现的因素：
在绩效分析中，我们可以找出影响员工业绩表现的三个方面的因素：客观环境因素、内部组织因素、员工个人因素。
如果我们在绩效分析中找出影响员工绩效的原因是客观环境因素：比如宏观经济形势、竞争环境改变等，这就要上升到公司战略管理层面来解决的问题，因为大的环境已经有了改变，并且对员工的业绩表现已经产生了实质影响，那就要在新的环境条件下，由公司高层来想出应对策略，旨在从战略层面寻求提升组织绩效的方法。
如果我们在绩效分析中找出影响员工绩效的原因是内部组织因素：比如公司绩效激励制度不健全、业务流程冗长效率低，我们可以在组织层面来出台能够对员工绩效表现有正向作用举措——比如对既有的绩效激励制度进行修改，加入更加有效的激励举措；针对业务流程问题，进行流程再造，从提升工作效率方面来促进个人绩效提升。
如果我们在绩效分析中确定了影响员工绩效的是员工的个人因素，那我们就要从员工个人层面来帮助员工制定相应的可以帮助提升员工业绩提升的绩效提升计划。
从个人层面而言，影响员工个人绩效表现的原因有如下几个方面，我们可以每个人都从这几个方面入手分析：员工的知识储备、员工的工作态度、员工的技能、内部沟通问题、领导原因。
1、员工知识储备：在这里并不一定指的是学历教育方面的知识储备，而是在实际工作中要应用到的新知识。比如我们做金融投资的业务同事，除了要具备金融方面的知识储备之外，还要具备被投行业及企业的相关知识，且水平要达到专家级别，如果该员工短时间内不能快速把所缺的知识加以学习，那影响其绩效表现是必然的结果。
2、员工的工作态度：在这里的工作态度不仅是员工的认真负责，还要具备相当的敬业态度。比如我们业务同事在面对投资人的时候，尤其是合作还未达成的时候，肯定会面对很多的质疑，甚至是对一个问题的穷追不舍的提问，如果你对于投资人的提问表现出不耐烦或者是在会谈前因为轻视而没有做好充分准备的时候，那肯定在会谈的表现欠佳，不仅仅会影响你个人的绩效表现，还会对团队的绩效表现产生负面影响。正确的做法应该是成为金融及被投行业的专家，充分准备，在投资人面前百问不厌、百问不倒。
3、员工的技能：这就要看影响绩效表现的技能究竟是什么了？比如在我们公司影响分析师专业业绩表现的一项技能就是报告撰写能力，不仅要逻辑清楚、还要计算合理并且能够自洽，如果你在学校里的知识储备很丰富，但是你不具备撰写报告的技能的话，作为一个分析师的业绩表现肯定是大受影响的。
4、内部沟通问题：这涉及到员工的协作能力及沟通能力，如果一个人不具备良好的人际技能的话，这方面会成为影响其绩效发挥的原因。
5、领导原因：做领导的要反思一下影响员工绩效表现是不是由于授权不足、不信任下属、没有适当帮助、没有合理的激励。
（二）制定绩效改进目标：
绩效分析负责人（部门领导）在明确原因之后务必要找一个时间，与员工进行一对一的反馈面谈，让员工了解自己的情况，指明影响员工绩效表现的个人层面的原因，明确今后工作中哪些方面需要改进，在反馈面谈过程中，领导不要一味指责，态度要客观公正，找到的原因务必得到员工的认同。得到认同之这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。
（三）制定绩效改进计划：
针对找到的原因制定绩效改进计划，绩效改进计划的制定一定要做到具体：行动计划要具体、截止日期要具体、改进结果要具体。
可以把改进目标以《绩效改进责任书》的形式落实在纸面上，并且请员工签字确认，这样比口头的改进措施更能够让员工重视。
（四）跟进改进计划执行情况：
改进计划制定完毕不能束之高阁，领导还要对员工的计划执行情况予以跟进与检查，看是否需要必要的帮助，如果遇到困难，还要帮员工找到问题的解决方法，记住绩效改进计划的主要目的就是为了改进员工的绩效表现，从而达到提升组织绩效的目的。
