家族企业管理模式有哪些（家族企业管理研究论文 ）

家族企业是由婚姻、血缘或收养关系产生的亲属之间共同投资或共同拥有,从事生产经营活动的企业组织形式。我国民营企业大多数是家族企业，通常实行企业的所有权、经营权、决策权、执行权、监督权紧密结合的家族管理模式，也就是由家族成员们共同对生产经营活动实施管理的方法和模式。

改革开放以来，随着我国营商环境的不断改善，民营经济已经发展到1.36亿个市场主体的规模，其中私营企业有4600多万家、个体工商户9000多万户。据有关机构抽样调查，在我国私营企业中尤其是中小微企业中，其治理结构主要以企业主为中心，90%的企业主兼任企业总裁(总经理)，他们集投资者、决策者、管理者于一身。也就是说，家族制从改革开放以来到现在一直是私营企业制度的基础，家族式管理广泛存在于各类民营企业之中。

从40年多年来无数民营企业走过的发展历程看，家族式管理模式在民营企业特别是中小微企业处于初期发展阶段时，由于企业规模小，管理层次少，企业的经营管理可以通过血缘关系来实现，而且具有以下几个方面的优势：

第一，家族企业具有很强的凝聚力。“打虎亲兄弟，上阵父子兵”。组成企业的同一家族成员，尤其在创业初期彼此具有高度的认同感和一体感，容易产生高信任度和高忠诚度，形成稳定的心理契约，能够相互信任、同舟共济、患难与共，保证企业的顺利发展。

第二，家族企业能够较快完成资本的原始积累。利用血缘、亲缘和地缘关系，家族企业不仅容易获得创办企业所需的人力资本和物质资本，而且凭借家族成员之间特有的关系和相关的社会网络资源，能够以较低的成本迅速集聚人才，促使参与企业经营生产的家族成员全身心地投入，甚至可以不计报酬地艰苦创业，因而能够在短时间内获得竞争优势，较快地完成资本的原始积累。

第三，家族企业决策运营效率较高。家族企业是在家族伦理道德规范的制约下进行运作和管理，管理的集权性决定了决策的快速性，企业主可以依靠商业经验指挥家族企业，对家族企业的重大事务迅速作出决策，为应对市场变化赢得宝贵时间。

第四，家族企业能够节省大量管理成本。企业在初创阶段的所有权与控制权合二为一，管理的特点是创业者或家族成员在企业中占主导地位。这种治理模式几乎没有代理问题，因此避免了监督成本和管理费用。

第五，家族企业能够避免短期行为。由于家族的血脉亲缘关系使其在观念、利益和对问题的认识上具有一致性，非常注重家族的延续性，期望家业长青，企业的经营方针都会要求子女继承并予以发扬光大，所以家族企业往往更具长远观点。

但是，民营企业家族式治理结构也存在不少问题和明显弊端，主要表现在这几个方面：

一是家族企业容易造成封闭性产权。家族企业多为创业者或家族持有，所有权高度集中，家族成员常常不愿让投资者来参股分享利益，也不愿向多元化产权结构转变。这种产权的单一性、集中性，阻碍了资源的有效流动和配置，因而不能有效发挥企业效率。

二是家族企业决策有时缺乏科学性。老板拥有绝对权威，往往说一不二。这种主要依靠经验的独断决策，在企业规模不断扩大、经营不断拓展、市场竞争日趋激烈的情况下，经营者受自身知识、掌握的信息等多方面的局限，难以作出正确的决策。同时，部分家族成员凌驾于企业制度之上，经常以“亲情代替制度”管理企业，缺少必要的权力监督，不利于企业的权力制衡，容易形成不合理的权力运作机制。

三是家族企业较难引进优秀人才。家企不分的产权闭塞，必然造成业主管理具有很强的垄断性，外部各种优秀人才难以进入企业管理岗位，企业中高层管理人员往往是以自己的亲属为主，关键岗位只用“自己人”，大多是用人唯亲而非用人唯贤，从而限制了外来优秀技术、经营、管理人才的输入。由于家族成员在企业中掌握了重要职权，一些人才往往难以得到提升，产生了“卖身打工”的自卑感，这就必然挫伤其积极性和创造性，导致工作效率降低。

四是共有式产权造成家庭成员之间产权不清晰。不少家族企业是由夫妻、父子或兄弟姐妹共同创立，其内部产权往往不明晰，特别是遇到企业继承或分立的状况时，问题就更为突出，有可能出现内部纷争，夫妻反目、父子反目、兄弟反目，导致企业走向没落。

从以上分析可以看出，家族式管理具有权责统一、自主管理、运作灵活、决策迅速、效率较高的优点，是民营企业创业初期的基本模式。家族式管理在民营企业特别是中小微企业发展的一定时期和一定条件下，有其必然性、必要性和合理性，对民营企业发展初期能够发挥较高的效率和较好的作用。

在我国民营经济发展过程当中，有许多优秀民营企业能比较清醒地对待家族企业管理出现的各种问题，努力摆脱家族经营制的束缚，走所有权、经营权分离的道路，从家族式管理向现代企业制度转变，发展成为全国知名的大型企业或超大型企业。比如，万向集团的鲁冠球家族、福耀集团的曹德旺家族、娃哈哈集团的宗庆后家族、沙钢集团的沈文荣家族、步长集团的赵步长家族、方太集团的茅理翔家族、恒安集团的许连捷家族、正泰集团的南存辉家族、新希望集团的刘永好家族、碧桂园集团的杨国强家族、均瑶集团的王均金家族、红豆集团的周海江家族，等等，就是其中的优秀代表。

但是，当民营企业发展到一定程度，资产达到一定规模，市场活动更加频繁时，特别是企业生存的制度、环境发生改变的条件下，家族制存在的公司治理结构不健全、经营管理理念落后、运作方式不规范、高素质人才缺乏、研发投入不足等问题就会充分暴露出来，成为制约企业做优做强做久的绊脚石，造成企业寿命较短，难以发展壮大。

如今，经过改革开放40多年的洗礼，我国第一代、第二代家族企业的创业者已经迈入“耳顺”之年，他们的子女陆续走上“接班人”的前台。越来越多的家族企业普遍面临着两代企业家更替的问题。中国民营经济研究会家族企业委员会认为，如果按照60岁退休的界限，在未来10年，中国将有300多万家以上的家族企业面临传承“大考”。无论是从时间的紧迫性还是群体的数量上看，中国这种大规模的代际传承在世界范围内的企业发展史上都绝无仅有。

然而，世界各国广泛流传的“富不过三代”的说法，为这种传承方式蒙上了一层悲剧色彩。据有关专家统计，全世界范围内第一代到第二代传承成功的只有30%，第二代到第三代成功的只有15%，第三代以后成功率只有5%。也就是说有70%的企业，会在5-10年因为交接班问题而被淘汰。

如何打破魔咒，让更多的家族企业基业长青、世代传承、永续发展，必须解决好以下几个问题：

一是要建立现代企业制度。基于家族化管理的凝聚力、灵活性、有效性，以及在代理问题上的优势，民营企业比较难以摆脱家族化倾向，并且在相当长一段时期内会继续存在。但是，广大民营企业家一定要清醒地认识到，当企业发展到一定程度和资产达到一定规模时，家族制管理固有的排他性和集权性的缺陷就会充分暴露出来，容易因为自身治理失范发生危机。所以，今天的家族企业，在面对激烈的市场竞争和不确定因素以及制度环境发生改变的情况下，一定要认真对待企业管理面临的各种问题，努力摆脱家族经营制的束缚，走所有权、经营权分离的道路，实现从家族式管理向现代企业制度的转变。

二是要大胆引进各类人才。“功以才成、业由才广”。人才是企业最宝贵的资源和财富，是成功的关键因素，更是企业自主创新、品牌经营的核心。每个成功的家族企业，他们不仅在引才、引智上做得出色，而且在用才上能破除传统，不拘一格，大胆用才而成就企业持续的辉煌。但是，由于绝大多数家族企业管理具有很强的垄断性，企业中高层管理人员往往是以自己的亲属为主，限制了外来优秀人才的输入。今天，市场的一切竞争实际上是人才的竞争，特别是高端人才的竞争。家族企业一定要破除任人唯亲的旧观念，坚持用人唯贤，大胆引进优秀人才，建立科学管理机制，依靠人才进行公司管理和自主创新。要不断完善企业的用人机制，悉心培植“梧桐树”，方能引得“凤凰”来。要打破一切妨碍企业发展的用才藩篱，着力营造和构建良好用才环境，让各类人才专心致志于企业创新创业，让他们的创新价值充分得到承认和保护，让更多的创新型人才走向企业的中心舞台，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性，为企业长期发展夯实牢固基础。只有这样，企业才能在高科技日新月异的今天和严酷的市场竞争中立于不败之地。

三是要实现家企分离。家族企业共有式产权造成家庭成员之间产权不清晰，如果家族成员之间关系处理不当，容易导致家族血缘关系的内聚功能转变为内耗功能。有的第一代创始人退出、身故后，企业常常陷入股权重新分配、争夺继承权、管理权等混战之中，致使企业分裂甚至破产倒闭。特别是最近几年，经常看到一些家族企业由于内部产权不明晰，在企业财产继承或分立时出现内部纷争的情况，导致企业大伤元气。所以，当企业发展到相当的规模时，一定要做到家族成员产权清晰，做到家企分离，筑好企业和家庭的防火墙，防止因家庭内部纠纷影响企业的持续发展。