家乐福、沃尔玛、大润发的商业模式是这样的！
在终端制胜的年代，线下卖场就像是一个“围城”，已经合作的想出来，还没有合作的想进去。
近年来，随着经济的发展，各地各样业态(有卖场有便利店、有会员店、也有社区店)的专卖店卖场相继崛起。以沃尔玛、大润发、家乐福为主的国际国内连锁更是遍地开花。
各个卖场都有自己的活法，个个运作得风生水起，看上去很神秘。很多经销商还不熟悉大卖场的盈利模式就贸然前行。
本文，我们从卖场竞争力——商业模式即盈利模式出发做一个浅谈，并通过家乐福、沃尔玛、大润发三大卖场商业模式分析，让大家对卖场有一个较为系统的了解。
盈利的共同点
选址
特点
① 选址一般选在靠近居民区的繁华地段，一般位置都是独一无二的谁先占据有利位置谁就占据了大批的人流量第一个进入谁就拥有的区域垄断优势地段无法复制，人流量上来了人气也就来了。选址的时候考虑人流量、交通、物业等，通过运用实地调查和科学技术来划定半径为3—5公里的商圈。
② 选完地址接着就会形成明星效应各种品牌店、专卖店随之而来比如肯德基，加州牛肉面，知道消费者购物类了肯定要吃饭而且自己也不用费脑筋选址了省了人力物力，但是经济发展到今天很多时候已经变成肯德基等连锁和大卖场一起来共同选址打造一个1小时经济商圈。
费用
收取
① 进场条码费，一般产品单个SKU的条码费不低于一千元，大家可以算算一个大型连锁卖场有上万个单品，每个单品以一千元钱来算，这块费用单个店就是几千万，而以家乐福、沃尔玛、大润发在全国近几百家分店来算，收取的费用高达几十个亿!而且每年每天都有新品加入老品淘汰。
② 店庆费，每年到了分店开店店庆日，卖场会根据供应商的大小收取5000—10000的店庆费。
③ 新店开张费，如果该卖场在所在地城市新开了分店，那么供应商要缴纳新店开张费每店大约5000元。
④ 节庆费，每年的端午、五一、中秋、国庆、元旦春节都要收取一定的赞助费，根据供应商大小和客情关系，收取几千到上万的赞助费。
⑤ 促销人员管理费，供应商如果要派促销人员进场促销，每个月每人次要收取五百元-一千元的入场管理费。很多大卖场的促销员一定要安排两个，一个是给自己的产品做促销的，另一个是要去帮助超市的仓库搬货、卸货的，给超市节省了人员，增加了供应商的成本，或者你上一个促销员但大部分时间不是站在自己产品面前促销而是去仓库搬货理货。
⑥ DM费，大卖场每年都会定期对产品进行促销把一些产品上海报，你的商品想上海报就要付钱，一般十二天到十五天为一个档期，每个单品的费用为五百到一千五百元。
⑦ 堆头费，在卖场分大堆头(四个托盘)、普通堆头(一个托盘)、端头等几种，按照位置不同，档期时间不同，从几百元到上万元不等，这块的收费为最沉重，尤其是在几大节假日期间。
⑧ 年度扣点，一般为年度销售额的0.5-3%，按照行业不同、供应商与采购的关系会有差异。这一块也是卖场利润很大的一块来源。
⑨ 拖延帐期，大卖场收取消费者现金，但对供应商则采取延期付款的方式压榨供应商，账期一般少则2个月多则3--4个月，在这其中大卖场免费地获得了大量的现金流，这部分资金是不用付利息的，所以大卖场比银行还要宽裕，然后会拿着这些钱去另外开店急需压榨供应商。
⑩ 其他的还包括补损费：产品保管不善，无条件扣款;无条件退货促销毛利补差费等等。
赚取
差价
大卖场最平常的一种赚钱方式就是顺差即把来货价格在此基础上加上一个点位就成了零售价格，一般也称前台毛利是大家都能看得到想得到的一种赚钱方式也是我国商业赚钱最常用的一种方式。
以租
养租
卖场初期大部分都是从物业那里租房屋很少有自持物业或自己建造物业的那样既不经济也浪费时间，通过大批量长时间的合约能以较低的价格承租下来但是几千几万平等物业租过来不能就这么简单的开卖场，他们会把一些位置转租给个体小户比如个专柜、饰品店、专卖店、快餐店等通过收取别人的租金来降低自己的开支，很多时候转租的租金已经为卖场带来很好的现金流。
大卖场独具的商圈效应“开到哪里哪里就繁荣”，通过经营卖场所具备的充沛人流，卖场可享受最大租金收益。以大润发上海杨浦店为例，其附属商店街的面积甚至远大于卖场，一年租金的收入就超过1500万元。
自有
品牌
① 家乐福开发了将近3000个食品和非食品的家乐福产品。仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现：家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品牌(家乐福质量体系)，家乐福家电自有品牌(福斯莱)，家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。
② 沃尔玛自有品牌有50多个其中食品自有品牌大多是以“惠宜”的品牌名称出现，洗化是以“宜洁”——日化用品、化妆品——清新自然，美丽生活品牌出现。
由于沃尔玛的中国总部在深圳所以很多OEM的品牌都在南方，这类品牌在全国近400家卖场进行销售由于剔除掉供应商的环节沃尔玛把产品价格定位很低把大部分空间让位给消费者，使之保持天天低价的形象。自有品牌有更多的渠道定价权和掌握大量货源，基本性质在卖场销售的每个品类都有沃尔玛自己的品牌参与竞争(利用自己资源的优势将促销、海报等最大化这是其他厂家的投入无法相比的)。
③ 大润发自有品牌推“大润发拇指品牌”与“大润发品牌”， 目前大润发自营商品以诉求市场最低价的“大拇指”为主，品项近2,000种，比领导品牌便宜六成，若和卖场内同等级最低价产品相比较，也便宜一成。
至于新推出的大润发商品则不打最低价，而是锁定与领导品牌竞争质量，但比领导品牌便宜10—15%以上。例如，以保鲜盒为例，领导品牌不打折、价格高，消费者望之却步;低价产品又担心质量问题。大润发商品则是结合质量与价格优势，可满足不只追逐最便宜的消费群。
三大卖场商业模式分析
家乐福模式
家乐福是本土化最成功的外资大卖场，家乐福办事灵活善于应变突发事件他的灵活，源于其针对中国国情采取的分权管理体制。在中国发展的很长一段时间内，家乐福一直采用了“单店作战”的模式，每家门店的采购、运营、人事、财务相对独立，店长具有很大的自主权，能够快速应对市场变化。其弊端是门店权力过于集中，总部难以完全掌控，门店管理人员存在着较高的道德风险，采购、招商、工程等环节容易滋生腐败。
家乐福的主要盈利方式是产品前台毛利即产品供价与零售价的差价顺差毛利另外还有条码费、堆头费、DM费等后台毛利，家乐福采取的是营采合一的经营方式，营采合一的最大特点是灵活多变，对各个店授予了一定的采购权限，可以根据地方文化特色进行自由组合，也正是这点，促成了家乐福在中国的巨大成功。但是弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。同时，因为权利的过度集中和放开，会滋生贪污腐败，助长权利人员的投机心理，增加监控的难度，也会使原本属于公司的利益受到损伤。
沃尔玛模式
沃尔玛通过资本运作收购了好好多成为中国门店最多的卖场大约近400家，大大提高了规模经济和降低采购成本，沃尔玛的运营模式是采取采购与营运分离的做法即营采分离，商品的利润基本全部来自于顺差毛利，沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收3000块的店庆费, 它不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值。
沃尔玛采取的是单纯商品顺差毛利的做法相比较营采合一，采购与营运完全分离显然更加符合工业控制的原理：两者之间在内部完全绝缘，不仅仅使商业贿赂成为不可能，更加促使了各职能部门的高效与专一。
大润发模式
大润发最初的发展模式是万客隆似的仓储模式经营，后来由于仓储不景气改变销售业态，转换经营模式。通过经营模式的转变，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客，再也不像高高在上的仓储货架让人举目，令人生畏了，改变模式后的大润发一举成功。
低价是大卖场的核心优势，为了保持产品低价，大胆采取“买断”策略，大米、鸡蛋、水果等，能包的尽量从供应端厂商那里包下来，通过大批量的采购降低成本。为了供应水蜜桃，大润发就包下无锡的整座水果山，并每年与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书，以取得最好的价格、最优的货源;苹果则是把山东烟台的果园包下来;大润发的这种源头采购策略，最大目的就是缩小供应商到消费者之间的价差，让利消费者保持竞争力，一般的零售企业，采购休闲食品类的瓜子炒货往往就是一个人，所以采购中关注的只能是品牌、进价、供应商的实力等表层的东西;而大润发仅仅采购瓜子就会是一个团队，他们可以知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，所以，他们往往能够选择到那些虽然只是二三线品牌，但是内在的品质和竞争力已经不输给一线品牌的那些瓜子，然后把它推向市场，创造一个个销售的奇迹。
为了低价，大润发可谓摸透消费者心理和市场竞争态势，通过以下几个杀手锏来使自己保持低价：
1、大润发采购产品一般倾向于选择中低档产品品类，这些产品知名度不高可比性不强，消费者很难比较，从而巧妙地避开了和其他卖场的正面竞争，这也是它保持低价的原因。
2、为了保证低价，大润发每店都配备六七人的快速查价小组，针对门市方圆5公里内的竞争对手做市场调查。竞争对手产品一变价，大润发会立马调价，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。通过这项制度，大润发确保价格具有市场竞争力。
3、大润发经常采取的采购策略为切货俗称买断。拿五香瓜子的合作方为例，其508克正常售价为每袋12元，卖场的竞争品项售价为每袋12～15元，大润发的采购谈包货时(一切费用全免且不退不换)的售价低至每袋9.9元。顾客看到这么低的折扣，自然会对大润发产生低价的印象。大润发促销策略通常分为两种。一种是正常档期15天，一种是低价风暴一般为7天通常为限量购买价格非常低。
结语
根据市场竞争环境和技术的不断发展，线上线下同时进行销售是一种趋势，未来线上购物会成为主流购物形式也符合营销趋势，沃尔玛已经开始行动把中国最大的网上超市1号店已经收入囊中。
